Gestão de desempenho em organizações ágeis

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Tradução (do inglês): Roberto Leão, Director South America na HR Trend Institute (Instituto de tendências de RH).

Gestão de desempenho: para quê?

Existem vários objetivos de gerenciamento de desempenho.

  1. Desenvolvimento. Dê feedback às pessoas e equipes, que podem ser usado para melhorar, para as funções atuais e futuras.
  2. Direção. Ajude pessoas e equipes a se moverem na direção necessária.
  3. Reconhecimento. Dê reconhecimento às pessoas e equipes por suas realizações e esforços.
  4. Remuneração. Reúna informações que possam ser usadas para determinar os níveis salariais certos para indivíduos e equipes.

Se bem feito, o processo de gerenciamento de desempenho deve levar a um maior engajamento e maior produtividade das equipes e dos indivíduos que fazem parte de uma organização.

Gerenciamento de desempenho como nós não gostamos

Nos últimos anos, o gerenciamento de desempenho tem uma conotação um tanto negativa. Os processos típicos de gerenciamento de desempenho usados ​​em muitas organizações (ainda hoje) tinham alguns aspectos negativos:

  • Muito lento (geralmente projetado em torno de um ciclo anual)
  • De cima para baixo (o gerente avalia seu pessoal)
  • Paternalista demais (“Como eu sou o mais velho, você pode aprender muito comigo”)
  • Dependente demais dos gerentes com habilidades de feedback geralmente ruins
  • Muito motivado pela organização (determinamos o que gostaríamos de ver e depois avaliamos de acordo com nossos critérios)
  • Resultando em classificações (“Sua classificação geral é de 3,5”)
  • Muito complexo (geralmente listas longas com critérios)
  • Não é muito acionável
  • Demasiado conectado ao pagamento, insuficiente para o desenvolvimento

O que vemos hoje?

Recentemente, muitas organizações tentaram redesenhar seu processo de gerenciamento de desempenho. O que vemos hoje?

  • A frequência do feedback aumentou
  • Aplicativos de feedback, como Impraise e TruQu, estão ganhando força
  • O uso de vários avaliadores (360) está se tornando popular
  • Um afastamento das classificações (mas alguns adaptadores anteriores já estão voltando…)
  • Foco em “Boas conversas”
  • Uma tendência a tornar o feedback mais superficial (“Bom trabalho!”)
  • Ainda confiando muito nos humanos para se reunir e dar o feedback
  • Ainda é um foco interno (“Temos que organizar isso para nossa organização”)
  • Ainda deseja uma solução padronizada para toda a organização

Projetando o Gerenciamento de Desempenho para organizações ágeis

Quais são os elementos a serem considerados ao preparar seus critérios de design para o desenho de um processo de gerenciamento de desempenho adequado para organizações que adotaram formas ágeis de trabalhar?

1. Um ou mais processos?

  • Conforme resumido no início deste artigo, o processo de gerenciamento de desempenho está atendendo a vários objetivos. A questão é se é sensato tentar atender a todos os objetivos com um processo. Alguns exemplos de alternativas:
  • Focar no desenvolvimento e projetar outros processos para os outros objetivos
  • Esculpir o reconhecimento. Dar reconhecimento é relativamente fácil de organizar e, provavelmente, não precisa de muito processo (é mais uma mentalidade)
  • Incorpore a definição de metas nos processos ágeis da equipe e limite a definição de metas individuais à formulação de metas de desenvolvimento

2. Precisamos de um processo uniforme?

Você realmente precisa de um processo uniforme para toda a organização? Você também pode dar a responsabilidade às equipes e aceitar que há uma grande variedade de soluções. Se as equipes compartilharem sua abordagem, poderão aprender umas com as outras.

3. Foco no colaborador e foco organizacional?

O ponto de partida para muitas organizações ainda é a organização. Como podemos garantir que nossos objetivos organizacionais sejam alcançados? É difícil mudar isso e projetar os processos com os requisitos dos colaboradores no centro. Provavelmente, existe muita variedade nos desejos dos colaboradores, o que torna ainda mais difícil projetar processos que possam atender às diferentes necessidades. Uma organização realmente centrada no colaborador pode fazer isso.

4. Feedback: com que frequência?

A pergunta sobre a frequência do feedback está relacionada às perguntas anteriores. Vemos algumas organizações avançadas começando a se diferenciar. Diferenciar por objetivo e diferenciar por equipe. Por objetivo: o reconhecimento o mais frequente possível, a definição de metas revisa muito conectado ao processo OKR, a frequência de feedback de desenvolvimento mais ligada à maturidade do colaborador e remuneração revisões relacionadas à volatilidade do mercado de trabalho de diferentes grupos (alta volatilidade = análises mais frequentes). Por equipe: depende da maturidade das equipes e do domínio em que a equipe está ativa (por exemplo, mais frequente nas equipes de atendimento ao cliente, menos frequente nas equipes de P&D).

5. Como ajudamos as pessoas boas a melhorarem?

Especialmente para fins de desenvolvimento, o feedback precisa ser muito específico. Refiro-me a um artigo anterior, Improving Performance Consulting (em inglês), para obter mais detalhes. Eu acho que é ambicioso demais esperar que todos os líderes de equipe possam dar feedback de alta qualidade. Talvez seja melhor contar com pessoas que realmente desenvolveram essa habilidade. Esses consultores de desempenho podem ser muito úteis, especialmente para ajudar os melhores profissionais a se tornarem melhores.

6. Como podemos nos tornar menos dependentes dos seres humanos?

Hoje, confiamos muito nos seres humanos para fazer observações e dar feedback. A tecnologia pode nos ajudar a coletar e interpretar dados sobre o desempenho individual da equipe final e, para fornecer feedback, também pode haver boas soluções técnicas. O mundo dos esportes é mais avançado quando se trata de coletar dados com dispositivos técnicos e usar os dados para melhorar o desempenho.

 

 

 

 

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