Tradução (do inglês): Roberto Leão, Director South America na HR Trend Institute (Instituto de tendências de RH).
Cinco anos de mapeamento de tendências
O HR Trend Institute foi fundado em 2014. Nos últimos cinco anos, todos os anos em novembro, publicamos uma visão geral das tendências de RH que mapeamos para o ano seguinte. Aqui os anos anteriores, em inglês:
2015: 9 emerging HR trends for 2015
2016: 11 HR trends for 2016
2017: 10 HR Trends for 2017
2018: 8 major trends for 2018
2019: 10 inspiring HR trends for 2019
Os profissionais de RH gostam de aprender sobre as tendências, e nossa visão geral anual das tendências é cada vez mais popular. Abaixo, uma visão geral do número de espectadores (em 24 de novembro de 2019) de cada uma das postagens.
Megatendências de longo prazo
Obviamente, as megatendências de longo prazo não mudam a cada ano. A minha leitura de principais tendências:
- Do coletivo a uma abordagem personalizada
- Da tecnologia como ‘legal de se ter’ à tecnologia como principal fator transformacional
- De “lento a rápido” para “mais rápido”
- Do preconceito e da análise tendenciosa ao trabalho baseado em evidências e com análises sólidas
- De organizações hierárquicas rígidas a organizações abertas e transparentes do tipo “em rede”
- Dos grandes planos de longo prazo a experiências usando metodologias ágeis
- De “agradar o chefe” para criar uma experiência significativa para os colaboradores
- A crescente importância das operações de RH
As tendências a serem observadas em 2020
1. RH Hólistico
O RH está adotando uma abordagem mais holística.
- Usando tecnologias avançadas e sendo centrado no humano
- Agregando valor a todas as partes interessadas, não apenas à gestão
- Combinando intuição e análise sistemática de dados
- Foco interno e externo
- Estratégico e operacional
- De Curto e longo prazo
- Orientado para a ação e para a reflexividade (“rápido e lento”)
Ler (em inglês):
2. Menos foco na melhoria de processos
Em diversas conferências da especialidade ouvi apresentações das lideranças de RH. Também fui a várias exposições de tecnologia de RH (come Unleash e Zukunft Personal Europe).
Geralmente, o foco está muito na melhoria de processos. Os processos antigos são redesenhados e novas ferramentas são introduzidas. Na superfície, parece moderno e de ponta, mas se você olhar com profundidade, as mudanças reais são mínimas. As soluções e programas ainda estão muito focados na organização (queremos algo, como fazemos com que nossos funcionários sigam as mudanças). Soluções centradas em funcionários reais são escassas.
Enquanto isso, candidatos, funcionários e gerentes não veem os benefícios claros das iniciativas de RH. Os processos são muito complexos e padronizados. Embora tenhamos falado sobre a consumerização de RH há anos, a experiência do usuário em casa geralmente é melhor do que no trabalho.
As expectativas eram altas, mas os resultados estão abaixo das expectativas. Hora de o RH voltar à prancheta e se aproximar mais dos vários grupos de clientes. Quais são as necessidades e preocupações urgentes e como podemos, hoje, contribuir?
Ler (em inglês):
- Josh Bersin: HR Technology – the dirty little secret
- Tom Haak: How can HR give time back to the organisation?
3. Seja gentil!
Há algumas semanas, conversei com o líder de RH da Mollie (Ingeborg van Harten).
“Vamos ser gentis um com o outro” é uma filosofia muito explícita na Mollie, e o RH é um importante guardião e impulsionador do valor da gentileza. Algumas medidas simples foram implementadas, que refletem a gentileza, como um dia de folga para os funcionários em seu aniversário, um bom pacote de boas-vindas, incluindo camisetas Mollie para sua família e fotos de alta qualidade que você pode usar no LinkedIn e em outros lugares. Se você estiver doente, receberá uma cesta “Fique bem, bem rápido”.
Meu conhecimento do movimento de “gentileza” é limitado, mas se você procurar no Google um mundo totalmente novo se abre (por exemplo, o conceito “RAK (em inglês)”, Atos aleatórios de gentileza (em português).
A gentileza está no ar e é certamente uma tendência promissora de RH para 2020.
Aviso: as pessoas podem duvidar da sua sinceridade quando você é gentil. Eu havia colocado uma televisão antiga (mas boa) em um mercado on-line, por 100 euros. Ele esteve lá duas semanas sem nenhuma reação. Eu queria me livrar da tv porque estava bloqueando nosso corredor. Por fim, um potencial comprador reagiu e perguntou: qual é o seu preço mínimo? Eu respondi: se você quiser pode pegar a tv gratuitamente. Sua resposta: Por que de graça? Há algo errado com a tv? Eu quero dar à minha mãe. Minha resposta: é um bom aparelho e me parece claro que você está disposto a pagar alguma coisa. Sua reação: ok, obrigado. Aceitaria 75 euros? A gentileza rende frutos ….
Ler (em inglês):
- Brad Areanson: 103 random acts of kindness – ideas to inspire kindness
- Josh Bersin: Our new role – Bringing kindness to work
- EX Leaders network: Employee Experience 2020 (talking about “Organisational Empathy”)
- Ingeborg van Harten: How Mollie became the most attractive company to work for in Amsterdam
- Erika Stoerkel: Can random acts for kindness increase wellbeing? (with many nice references)
- Ben Whitter on kindness
4. Maior valorização da complexidade
Em uma das revistas de administração, li uma entrevista do novo CEO de uma das empresas em que trabalhei. Obviamente, ele teve que fazer muitas mudanças, pois seus antecessores poderiam ter feito melhor. O RH não foi muito capaz, porque apenas 70% dos sucessores de cargos críticos vieram de dentro. Ele mencionou duas metas de “gente”: a percentagem de sucessores internos (objetivo: 90%) e rotatividade voluntária (objetivo: 10%). Eu podia imaginá-lo dando instruções ao CHRO, que imediatamente começou a reformular o processo de identificação e desenvolvimento de talentos.
Embora às vezes simplificar ajude, também pode ajudar ter em conta a complexidade das organizações e do comportamento humano. Por que os sucessores internos são melhores do que externos? Existe evidência para provar isso? Pode ser melhor para algumas disciplinas (áreas técnicas, marcadores complexos), mas não tão bom para outras áreas (RH, TI, negócios digitais, liderança de topo). O mesmo para a rotatividade voluntária. Por que o desejo de manter as pessoas o maior tempo possível? Se você trabalha com base em evidências, percebe melhor a complexidade dos sistemas organizacionais. As intervenções de RH podem ser muito focadas e adaptadas. Metas pouco refinadas e de alto nível não fazem sentido – você precisa de uma medição mais granular.
Ler (em inglês):
- Dave Pollard: Systems thinking and complexity 101
5. Sistemas adaptativos
Quando reservo meu voo com a KLM, perguntam-me por qual canal quero receber mensagens da KLM: e-mail, Twitter ou WhatsApp. Quando fiz uma escolha uma vez, eles se lembram da minha escolha para a próxima vez. Super simples e não muito avançado. Em muitas organizações, mesmo esse tipo de escolha não pode ser feito, muito menos que um sistema inteligente tente conhecer o usuário e adaptar seu comportamento ao usuário.
Na semana passada, eu estava discutindo “pesquisas de pulso” em uma organização. Eles consideraram a taxa de não resposta ainda alta (cerca de 30%). O processo de pesquisa não foi muito flexível. Todos os funcionários com um endereço de email receberam o link para a pesquisa todos os meses.
Você pode fazer algumas adaptações, por exemplo: parar de enviar o convite para pessoas que não reagiram duas ou três vezes ou diminuíram a frequência. O conteúdo da pesquisa também pode ser facilmente adaptado, dependendo da resposta (Você está feliz? Sim! Obrigado. Você está feliz? Não! Ok, quais são os temas específicos com os quais você não está feliz? Obrigado, você menciona seu chefe. ele / ela poderia fazer melhor?). A tecnologia não é o problema: existem soluções no mercado que aplicam tecnologias de pesquisa adaptativa.
Existem muitas oportunidades para tornar seus sistemas mais adaptáveis em 2020. Você não precisa iniciar com algo muito sofisticado. Algumas ideias:
- Pergunte (ou deduza) se os candidatos desejam um processo de recrutamento mais rápido ou mais lento. Nem todo mundo quer ir a toda velocidade. Se você fizer isso bem, precisará de menos capacidade em sua equipe de recrutamento.
- Avalie a satisfação dos participantes (gerentes e funcionários) com os diferentes aspetos do processo de avaliação de desempenho. O feedback permitirá que você ofereça diferentes variantes, que podem ser combinadas com os usuários (por exemplo, na dimensão “suporte”, oferecendo suporte de baixo a alto). Se sua organização não é tão rígida, você também pode melhorar as correspondências entre funcionários e gerentes / mentores (gerentes / mentores com baixa classificação obtêm menos pessoas, gerentes / mentores muito diretivos recebem funcionários que se beneficiam de uma abordagem diretiva).
Ler (em inglês):
- Tom Haak: AI and analytics: please improve my experience!
- Tom Haak: Personalisation in HR: some ideas
6. Dos indicadores de pessoas (People Analytics) aos indicadores para as pessoas (Analytics for the people)
A falta de confiança pode influenciar muitos esforços de análise da força de trabalho. Se o foco estiver principalmente na eficiência e no controle, os funcionários duvidarão se existem benefícios para eles.
No geral, há uma mudança para organizações mais centradas nos funcionários, embora às vezes você possa duvidar de quão genuínos são os esforços para melhorar a experiência dos funcionários.
Fazendo a pergunta: “Como os funcionários se beneficiarão desse esforço?” é um bom ponto de partida para a maioria dos projetos de indicadores de pessoas. Também ajuda a criar adesão, que se torna cada vez mais importante com a introdução das leis de proteção de dados pessoais.
Apenas medir o “humor” dos funcionários e outros indicadores básicos (produtividade, tempo de casa) não traz necessariamente benefícios para os funcionários. Pode o “tiro sair pela culatra”: os funcionários sentem que são controlados e sua voz não é ouvida.
Ler (em inglês):
- Rob van Dijk & Tony Brugman: People centric analytics – How can employees benefit from data analytics?
- David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are the benefits of people analytics for employees? (video)
- Tom Haak. 10 trends in people analytics
7. Aprendizagem no fluxo de trabalho
Faz diferença se um funcionário precisa procurar ativamente por um módulo de aprendizagem de que necessita, ou se o módulo de microaprendizagem é oferecido em um momento apropriado no fluxo de trabalho, com base em observações em tempo real do comportamento do funcionário. Se houver uma reunião com a empresa X em seu diário, seu assistente pessoal de aprendizagem poderá perguntar: “Deseja saber mais sobre a empresa X?”. Se você está atrapalhado ao projetar uma macro difícil do Excel, o chatbot do Excel pergunta: “Posso ajudá-lo a projetar a macro?”.
Se você tem uma reunião agendada com um funcionário com uma classificação de desempenho baixa (o computador obtém essas informações no sistema de gestão de pessoas), você recebe um breve módulo “como lidar com funcionários com desempenho insatisfatório”. Durante sua chamada de vendas on-line, você recebe sugestões na tela sobre como melhorar a conversa (“Faça algumas perguntas”, “Tente fechar o negócio”) e, posteriormente, sua conversa é comparada com os melhores casos de benchmark resultando numa conjunto de tópicos de aprendizagem
As soluções se tornam ainda melhores se você considerar seu estilo de aprendizagem individual e o nível de suas capacidades.
Ler (em inglês):
8. Uma abordagem mais rigorosa para a diversidade e igualdade de oportunidades
Em muitos países, as diferenças entre homens e mulheres no local de trabalho ainda são grandes. O mesmo para as diferenças entre pessoas brancas e pessoas de cor. As diferenças estão ficando menores, mas muito lentamente.
2020 será um bom ano para ações mais decididas e impactantes. Uma abordagem suave parece não funcionar. Algumas organizações adotaram medidas corajosas e outras se seguirão.
O provedor de serviços financeiros APG encontrou diferenças inexplicáveis entre os salários de homens e mulheres e aumentou os salários de mulheres para o nível de homens comparáveis. A Universidade de Eindhoven anunciou que, por enquanto, as vagas para funcionários acadêmicos estão abertas exclusivamente para mulheres. Estabelecer cotas para mulheres em cargos seniores sempre causa discussões acaloradas, mas o grupo “pró-cotas” parece crescer.
Seguiremos isso de perto em 2020 e esperamos um avanço real.
Ler (em inglês):
- Heike Anger: Gender quotas make an impact in the boardroom
- Noel Griffith: Gender Pay Gap Statistics (2020)
- Jess Huang and others: Women in the workplace 2019
- Michelle King: Leaders, stop denying the gender inequity in your organisation
- Eurostat: Gender pay gap statistics
9. Liderança inclusiva
As expectativas que os funcionários e outras partes interessadas têm em relação à liderança são, geralmente, muito altas. Muitas vezes você ouve: “A mudança precisa começar do topo” e “Os líderes precisam liderar pelo exemplo”. Esses tipos de declarações podem ser paralisantes. Se os funcionários aguardam instruções do topo e se desmoralizam se seus líderes não forem seres humanos perfeitos, as organizações estarão em maus lençóis. Transformar a liderança em liderança mais inclusiva pode ser benéfico para as organizações.
A liderança inclusiva tem sido focada nas características do líder inclusivo. Mas também diz respeito aos traços da organização e a qual a abordagem para o desenvolvimento de liderança. Ainda vejo muitos currículos de desenvolvimento de liderança que são construídos de maneira muito tradicional: um programa exclusivo para a liderança de topo, um programa para gerentes de nível intermediário e o programa líderes de alto potencial. Com estas soluções não se reforça a liderança inclusiva. Hora de RH iniciar novas abordagens.
Ler (em inglês):
- Inclusive leadership – A theoretical framework
- Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good for organisations – and how to become one
- Katrina Marshall Dyrting: Leadership in evolutionary organisations – who’s leading anyway?
- Ruchika Tulshyan: How to be an inclusive leader through a crisis
10. Produtividade
Nos últimos anos, não houve muito foco em produtividade. Vemos uma lenta mudança no horizonte.
Tradicionalmente, os problemas de capacidade foram resolvidos com o recrutamento de novas pessoas. Isso levou a vários problemas. Já vi isso várias vezes em organizações que estão crescendo/escalando rápido.
Como o crescimento é limitado pela capacidade de encontrar novas pessoas, os critérios de seleção são (muitas vezes inconscientemente) reduzidos, porque são necessárias muitas pessoas imediatamente. Esses novos colaboradores não são tão produtivos quanto a equipe existente. Como você tem mais pessoas, precisa de mais gerentes. Pessoas de menor qualidade e mais gerentes diminuem a produtividade.
Outra abordagem é focar mais no aumento da produtividade dos funcionários existentes, em vez de contratar pessoal adicional e melhorar os critérios de seleção.
Usando a indicadores de pessoas (People Analytics) você pode tentar encontrar as características das pessoas e equipes com melhor desempenho e quais as condições que facilitam o desempenho.
Essas descobertas podem ser usadas para aumentar a produtividade e selecionar candidatos que tenham as características dos melhores desempenhos. Quando a produtividade aumenta, você precisa de menos pessoas para obter os mesmos resultados.
Ler (em inglês):
- Tom Haak: Stop counting heads
- Jaana Remes and others: Solving the productivity puzzle
11. Inovação em Blockchain
Não sou de modo algum um especialista em blockchain e, por algum motivo, não acho o assunto especialmente atraente. Mas…. o uso de blockchain no domínio de RH parece estar pegando, então não quero apresentar este panorama das tendências sem mencioná-lo. Leia os artigos abaixo e obterá uma visão mais clara.
Ler (em inglês):
- John Macey: Blockchain 5.0 is taking HR tech to the edge
- Andrew Spence: Blockchain and the Chief Human Resource Officer
- Jackie Wiles: 5 ways blockchain will affect HR
12. Ativismo corporativo e de funcionários
Muitas organizações ainda estão muito focadas no que é interno. A questão principal ainda é mais “Como podemos resolver nossos problemas?” do que “como podemos resolver problemas em nossa sociedade?”. Tomar posse de sua responsabilidade social corporativa pode ser mais do que oferecer aos funcionários a oportunidade de fazer o bem um dia por ano num programa de voluntariado.
Uma pesquisa da Povaddo mostrou que mais da metade das pessoas que trabalham nas maiores empresas americanas sentem que a América corporativa precisa desempenhar um papel mais ativo na abordagem de importantes questões sociais.
Existem muitas questões para resolver. Os funcionários estão dispostos a contribuir. O RH pode desempenhar um papel importante ao facilitar e estimular o ativismo corporativo / do colaborador.
Ler (em inglês):
- Aaron Chatterji and Michael Toffel: The new CEO activists
- Gijs Corstens: Corporate Activism. Why is this a thing, and what does it mean for us?
- Kaya Payseno: Top 20 corporate social responsibility initiatives of 2018
- Craig Smith: A new framework for corporate activism
- Patrick Thibodeau: Employee activism, from composting to protests, is an HR issue
Quero agradecer a algumas pessoas
No ano passado, aprendi muito com muitas pessoas: curadores, líderes de opinião, profissionais de RH e empresários (especializados em serviços de RH). Eu gostaria de mencionar alguns (links em inglês):
- Jos Bersin, learn more on joshbersin.com and the Josh Bersin Academy
- Boudewijn Bertsch: Sense maker and Thinking partner
- David Green, of the Digital HR Leader and many things more
- Wendy van Ierschot, of VIE people
- Hung Lee, of Recruiting Brainfood
- Heleen Mes, of The Happiness Bureau
- Dave Millner, the HR Curator
- Jacob Morgan, of The Future Organisation
- Michael Nielsen, of Teneo Events
- Sylke Raymakers, Innovation in leadership and talent development
- Enrique Rubio, of Hacking HR
- Dave Ulrich, of the RBL group
- Erik van Vulpen, of AIHR
- Ben Whitter, of the World Employee Experience Institute
Assista ao vídeo (em inglês)
Teste: Como sua personalidade lida com Corona?
