Cinco años detectando tendencias
El HR Trend Institute se fundó en 2014, y durante los últimos cinco años, en el mes de noviembre hemos publicado una descripción general de las tendencias de RRHH que dominarán el próximo el año venidero.
2015: 9 emerging HR trends for 2015
2016: 11 HR trends for 2016
2017: 10 HR Trends for 2017
2018: 8 major trends for 2018
2019: 10 inspiring HR trends for 2019
A los profesionales de recursos humanos les gusta aprender sobre las tendencias, y nuestro resumen anual de tendencias es cada vez más popular. A continuación, una descripción general del número de espectadores (el 24 de noviembre de 2019) de cada una de las publicaciones. 2019 aún debe ponerse al día, pero la brecha se cerrará en los próximos meses.
Megatendencias a largo plazo
Por supuesto que las megatendencias a largo plazo no cambian cada año. Mis principales áreas de tendencia son:
- De un enfoque colectivo a uno personalizado
- De la tecnología como “agradable de tener” a la tecnología como el principal motor de transformación
- De lento a rápido a más rápido
- Desde prejuicios a trabajo basado en evidencia y análisis sólidos
- De organizaciones jerárquicas rígidas a organizaciones en red transparentes y abiertas
- De grandes planes a largo plazo a experimentar utilizando metodologías ágiles
- De complacer al jefe a crear una experiencia significativa para los empleados
- La creciente importancia de las operaciones de recursos humanos
Las tendencias a seguir en 2020
1. Recursos humanos holísticos
RRHH se está inclinando hacia un enfoque más holístico.
- Uso de tecnologías avanzadas y centradas en la persona
- Agregar valor a todos los “stakeholders”, no sólo a la gerencia
- Combinar intuición y análisis exhaustivo
- Enfoque interno y externo
- Estratégico y operacional
- A corto y largo plazo
- Orientado a la acción y reflexión (rápido y lento)
Lea: To a more human and holistic HR.
2. Menos enfoque en la mejora de procesos
En diferentes conferencias escuché muchas presentaciones de líderes de recursos humanos y también fui a varias exposiciones de tecnología de recursos humanos como: Unleash y Zukunft Personal Europe.
En general, la atención se centra principalmente en la mejora de procesos. Se rediseñan los procesos antiguos y se introducen nuevas herramientas. En la superficie se ve moderno y de vanguardia, pero si se mira bajo la mesa, los cambios reales son menores. Las soluciones y los programas todavía están muy centrados en la organización (queremos algo, cómo lograr que nuestros empleados se lleven bien). Las soluciones reales centradas en los empleados son escasas.
Mientras tanto, los candidatos, empleados y gerentes no ven los claros beneficios de las iniciativas de recursos humanos. Los procesos son demasiado complejos y demasiado estandarizados. Aunque hemos estado hablando sobre el “consumerisation” de recursos humanos (uso de tecnologías personales) en el trabajo durante años, la experiencia del usuario en el hogar a menudo es mejor que en el trabajo.
Las expectativas son altas, pero los resultados están por debajo de las expectativas. Es hora de que RRHH vuelva a la palestra y se acerque aún más a los diversos grupos de clientes. ¿Cuáles son las necesidades y preocupaciones candentes y cómo podemos contribuir hoy?
Lea:
- Josh Bersin: HR Technology – the dirty little secret
- Tom Haak: How can HR give time back to the organisation?
3. ¡Sé amable!
Hace un tiempo hablé con el jefe de Recursos Humanos de Mollie (Ingeborg van Harten). “Seamos amables el uno con el otro” es una filosofía muy explícita en Mollie, y RRHH es un guardián importante y un impulsor del valor de la amabilidad. Se implementaron algunas medidas simples que reflejan la amabilidad, como un día libre para los empleados en su cumpleaños, un paquete de bienvenida que incluye entre otras cosas camisetas de Mollie para el empleado y su familia y además incluye una fotografía de primer plano de alta calidad que puede ser utilizada en LinkedIn y otros plataformas. Por último, si estás enfermo, obtienes una canasta de “Mejórate pronto”.
Mi conocimiento del movimiento de “amabilidad” es limitado, pero si lo buscas en Google, se abre un mundo completamente nuevo; como por ejemplo el concepto RAK (Random Acts of Kindness).
La amabilidad está en el aire y sin duda es una tendencia prometedora de recursos humanos para 2020.
Advertencia: la gente muchas veces puede dudar de tu sinceridad cuando eres amable. Hace un tiempo había puesto una televisión vieja (pero buena) en un mercado online por 100 euros. Había estado allí durante dos semanas hasta que una persona preguntó por el. Quería deshacerme lo antes posible de la televisión, ya que estaba bloqueando nuestro pasillo, pero finalmente un comprador potencial reaccionó y preguntó: ¿cuál es su precio mínimo? Respondí: puedes recogerlo gratis. Su respuesta: ¿Por qué gratis? ¿Le pasa algo? Quiero dárselo a mi madre. Mi respuesta: es un buen equipo, y por supuesto que estaría feliz si me das algo de dinero a cambio. Su reacción: ok, gracias. ¿Aceptarías 75 euros? La bondad paga …
Lea:
- Brad Areanson: 103 random acts of kindness – ideas to inspire kindness
- Josh Bersin: Our new role – Bringing kindness to work
- EX Leaders network: Employee Experience 2020 (talking about “Organisational Empathy”)
- Ingeborg van Harten: How Mollie became the most attractive company to work for in Amsterdam
- Erika Stoerkel: Can random acts for kindness increase wellbeing? (with many nice references)
- Ben Whitter on kindness
4. Más apreciación de la complejidad
En una de las revistas de gestión leí una entrevista con el nuevo CEO de una de las empresas para las que trabajé. Por supuesto, tuvo que hacer muchos cambios ya que sus predecesores podrían haberlo hecho mejor. RH no fue muy bueno, ya que solo el 70% de los sucesores para puestos clave provienen del interior. Mencionó dos KPI de personas importantes: el porcentaje de sucesores internos (objetivo del 90%) y la rotación voluntaria (objetivo del 10%). Me lo imaginaba dando instrucciones al CHRO, que inmediatamente comenzó a modernizar el proceso de identificación y desarrollo del talento.
Aunque a veces ayuda a simplificar, también puede ayudar a apreciar la complejidad de las organizaciones y del comportamiento humano. ¿Por qué los sucesores internos son mejores que los externos? ¿Hay evidencia para probar esto? Puede ser mejor para algunas disciplinas (áreas técnicas, marcadores complejos), pero no tan bueno para otras áreas (recursos humanos, TI, negocios digitales, liderazgo superior). Lo mismo para la rotación voluntaria. ¿Por qué la necesidad de mantener a las personas el mayor tiempo posible? Si trabaja basado en evidencia, obtiene una mejor idea de la complejidad de los sistemas organizacionales. Las intervenciones de recursos humanos pueden ser muy específicas y personalizadas. Los KPI’s crudos de alto nivel no tienen sentido, por lo que es necesaria una medición más específica.
Lea:
Dave Pollard: Systems thinking and complexity 101
5. Sistemas adaptativos
Cuando estoy reservando mi boleto de avión con KLM, me preguntan a través de qué canal quiero recibir mensajes de KLM: correo electrónico, Twitter o WhatsApp. Cuando realicé mi elección la primera vez, fue suficiente para que la recordarán siempre. No muy avanzado pero súper simple. En muchas organizaciones, incluso este tipo de elecciones no se pueden hacer y mucho menos que un sistema inteligente intente conocer al usuario y adaptar su comportamiento al mismo.
Hace un tiempo estaba discutiendo encuestas de pulso en una organización, dentro de la cual consideraron que la tasa de falta de respuesta aún sigue siendo alta (alrededor del 30%). Su proceso de encuesta no era muy adaptativo y todos los meses, los empleados recibían un correo electrónico con el enlace a las diferentes encuestas.
Podría hacer algunas adaptaciones, por ejemplo, dejar de enviar la invitación a personas que no reaccionaron luego de dos o tres veces o que disminuyeron la frecuencia. El contenido de la encuesta también se puede adaptar fácilmente dependiendo de la respuesta (¿Estás contento? ¡Sí! Gracias. Estás contento: ¡No! Ok, ¿Cuáles son los problemas específicos por los que no estás contento? Gracias, mencionas a tu jefe. ¿Podría él/ella hacerlo mejor? La tecnología no es el problema, y existen soluciones en el mercado que aplican tecnologías de encuestas adaptativas.
Hay muchas oportunidades para hacer que sus sistemas sean más adaptables en 2020. No es necesario que sean muy sofisticado. A continuación algunas ideas:
- Pregunte (o infiera) si los solicitantes desean un proceso de reclutamiento más rápido o más lento, puesto que no todos van a la misma velocidad. Si lo hace bien, necesitará menos capacidad de reclutamiento en su equipo.
- Mida cuán felices están los participantes (tanto gerentes como empleados) con los diferentes aspectos del proceso de evaluación del desempeño. Los comentarios le permitirán ofrecer diferentes variantes que se pueden combinar con los usuarios (por ejemplo, en la dimensión de soporte que ofrece soporte de menor a mayor). Si su organización no es tan rígida, también podría mejorar las coincidencias entre empleados y gerentes/entrenadores (los gerentes/entrenadores con calificaciones bajas obtienen menos personas y los gerentes/entrenadores muy directivos obtienen empleados que se benefician de un enfoque directivo).
Lea:
- Tom Haak: AI and analytics: please improve my experience!
- Tom Haak: Personalisation in HR: some ideas
6. De People Analytics a Analytics para las personas
La falta de confianza puede influir en muchos esfuerzos de análisis en la fuerza laboral. Si el enfoque se centra principalmente en la eficiencia y el control, los empleados dudarán si hay algún beneficio para ellos.
En general, hay un cambio hacia organizaciones más centradas en los empleados, aunque a veces puedes dudar de cuán genuinos son los esfuerzos para mejorar la experiencia de los empleados.
Haciendo la pregunta: “¿Cómo se beneficiarán los empleados de este esfuerzo?” Es un buen punto de partida para la mayoría de los proyectos de análisis de personas. También ayuda a crear una aceptación, que se vuelve cada vez más importante con la introducción del GDPR.
Simplemente medir el “estado de ánimo” de los empleados y otros indicadores clave de personas (productividad, tenencia, etc.) no necesariamente trae beneficios a los empleados. En realidad, podría ser contraproducente: los empleados sienten que están controlados y que no son escuchados.
Lea:
- Rob van Dijk & Tony Brugman: People centric analytics – How can employees benefit from data analytics?
- David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are the benefits of people analytics for employees? (video)
- Tom Haak. 10 trends in people analytics
7. Aprendizaje en el flujo de trabajo
Hay una diferencia entre un empleado que debe buscar activamente un módulo de aprendizaje, o si ese módulo de micro aprendizaje se ofrece en un momento apropiado en el flujo de trabajo, basado en observaciones en tiempo real del comportamiento del empleado. Si hay una reunión con la empresa X en su agenda, su ayuda personal de aprendizaje podría ser preguntar: “¿Desea obtener más información sobre la empresa X?”. Si está atrapado en el diseño de una macro de Excel difícil o el chatbot de Excel le pregunta: “¿Puedo ayudarlo a diseñar la macro?”.
Si tiene una reunión programada con un empleado con una calificación de bajo rendimiento (la computadora obtiene esta información en el HRIS) se le ofrece un breve módulo “Cómo tratar con empleados de bajo rendimiento”. Si durante su llamada de ventas online recibe sugerencias en su pantalla sobre cómo mejorar la conversación (“Haga algunas preguntas” e “intente cerrarla de manera exitosa”) y luego su conversación se comparará con los mejores ejemplos de su grupo, lo que resulta en algo de aprendizaje.
Las soluciones se vuelven aún mejores si se considera su estilo de aprendizaje individual y el nivel de sus capacidades.
Lea:
8. Un enfoque más duro de la diversidad y la igualdad de oportunidades
En muchos países, las diferencias entre hombres y mujeres en el lugar de trabajo siguen siendo grandes. Lo mismo para las diferencias entre personas blancas y personas de color. Las diferencias son cada vez más pequeñas, pero van cambiando muy lentamente.
2020 será un buen año para acciones más agresivas e impactantes. Un enfoque suave no parece funcionar. Algunas organizaciones han tomado medidas valientes y otras están siguiendo el mismo camino.
Proveedor de servicios financieros APG encontró diferencias inexplicables entre los salarios de hombres y mujeres, por lo cual aumentó los salarios de las mujeres comparable al nivel de hombres. La Universidad de Eindhoven anunció que las vacantes para el personal académico están abiertas exclusivamente para mujeres por el momento. Establecer un porcentaje mínimo para las mujeres en puestos de alto nivel siempre provoca discusiones acaloradas, pero el grupo a favor de la contratación de mujeres parece crecer.
Seguiremos esto de cerca en 2020 y esperamos que siga avanzando.
Lea:
- Heike Anger: Gender quotas make an impact in the boardroom
- Noel Griffith: Gender Pay Gap Statistics (2020)
- Jess Huang and others: Women in the workplace 2019
- Michelle King: Leaders, stop denying the gender inequity in your organisation
- Eurostat: Gender pay gap statistics
9. Liderazgo inclusivo
Las expectativas que los empleados y otras partes interesadas tienen sobre el liderazgo, a menudo son demasiado altas. Con frecuencia escuchamos: “El cambio tiene que comenzar desde arriba” o “Los líderes deben liderar con el ejemplo”. Este tipo de declaraciones pueden ser paralizantes, ya que los empleados siempre están a la espera de instrucciones de la parte superior, por lo que se desmoralizan si sus líderes no son seres humanos perfectos y sí las organizaciones están en mal estado. Transformar el liderazgo en un liderazgo más inclusivo puede ser beneficioso para las organizaciones.
El liderazgo inclusivo se ha centrado en los rasgos del líder inclusivo. También se trata de los rasgos de la organización y el enfoque para el desarrollo del liderazgo. Todavía veo muchos planes de estudio de desarrollo de liderazgo que se desarrollan de manera muy tradicional: un programa exclusivo para los altos mandos, un programa para gerentes intermedios y el programa insignia para altos potenciales. Las configuraciones como esta no refuerzan el liderazgo inclusivo. Es hora de que RRhH inicie nuevos enfoques.
Lea:
- Inclusive leadership – A theoretical framework
- Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good for organisations – and how to become one
- Katrina Marshall Dyrting: Leadership in evolutionary organisations – who’s leading anyway?
- Ruchika Tulshyan: How to be an inclusive leader through a crisis
10. Productividad
En los últimos años, no se ha prestado mucha atención a la productividad y vemos cambios lentos en el horizonte.
Tradicionalmente, los problemas de capacidad se han resuelto reclutando nuevas personas. Esto ha llevado a varios problemas. Lo he visto varias veces en ampliaciones de rápido crecimiento.
Como el crecimiento está limitado por la capacidad de encontrar nuevas personas, los criterios de selección se reducen (a menudo inconscientemente) ya que muchas personas se necesitan rápidamente. Estas nuevas personas no son tan productivas como la tripulación existente, y debido a que se tiene más personas, se necesitan más gerentes. Y las personas de baja calidad y el aumento de gerentes reducen la productividad.
Otro enfoque es centrarse más en aumentar la productividad de los empleados existentes, en lugar de contratar personal adicional, y en mejorar los criterios de selección.
Con el análisis de personas, puede intentar encontrar las características de las personas y los equipos con mejor rendimiento, además de las condiciones que facilitan al máximo el rendimiento.
Estos hallazgos se pueden usar para aumentar la productividad y seleccionar candidatos que tengan las mejores características. Cuando aumenta la productividad, necesita menos personas para obtener los mismos resultados.
Lea:
- Tom Haak: Stop counting heads
- Jaana Remes and others: Solving the productivity puzzle
11. Avance de blockchain
De ninguna manera soy un experto en blockchain y por alguna razón, el tema no me parece muy atractivo. Pero… el uso de blockchain en el dominio de recursos humanos parece ponerse al día, por lo que no quiero presentar esta descripción general sin mencionarlo. Lea los artículos a continuación y obtendrá una mejor descripción.
Lea:
- John Macey: Blockchain 5.0 is taking HR tech to the edge
- Andrew Spence: Blockchain and the Chief Human Resource Officer
- Jackie Wiles: 5 ways blockchain will affect HR
12. Activismo corporativo y de los empleados.
Muchas organizaciones todavía están muy centradas en su interior. La pregunta clave es más “¿Cómo podemos resolver nuestros problemas?” que “¿Cómo podemos resolver problemas en nuestra sociedad?”. Asumir la responsabilidad social de su empresa puede ser más que ofrecer a los empleados la oportunidad de hacer el bien un día al año.
Una investigación realizada por Povaddo mostró que más de la mitad de los que trabajan en las empresas más grandes de Estados Unidos sienten que las empresas deben desempeñar un papel más activo en el tratamiento de problemas sociales importantes.
A pesar de que hay suficientes problemas para abordar, los empleados están dispuestos a contribuir y RRHH puede desempeñar un papel importante para facilitar y estimular el activismo corporativo de los empleados.
Lea:
- Aaron Chatterji and Michael Toffel: The new CEO activists
- Gijs Corstens: Corporate Activism. Why is this a thing, and what does it mean for us?
- Kaya Payseno: Top 20 corporate social responsibility initiatives of 2018
- Craig Smith: A new framework for corporate activism
- Patrick Thibodeau: Employee activism, from composting to protests, is an HR issue
Gracias
El año pasado, aprendí mucho de muchas personas: curadores, líderes de opinión, profesionales de recursos humanos y emprendedores (técnicos de recursos humanos). Me gustaría mencionar algunos:
- Jos Bersin ( joshbersin.com y Josh Bersin Academy)
- Boudewijn Bertsch: Sense maker and Thinking partner
- David Green, Digital HR Leader
- Wendy van Ierschot, VIE people
- Hung Lee, Recruiting Brainfood
- Heleen Mes, The Happiness Bureau
- Dave Millner, HR Curator
- Jacob Morgan, The Future Organisation
- Michael Nielsen, Teneo Events
- Sylke Raymakers, Innovation in leadership and talent development
- Enrique Rubio, Hacking HR
- Dave Ulrich, RBL group
- Erik van Vulpen, AIHR
- Ben Whitter, World Employee Experience Institute
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